Genesis Energy HY17 Result Presentation With Speaker Notes

Good morning everyone and thank you for joining the call today. Ten months in I 
continue to be excited by the opportunities that face Genesis Energy.  Our view on 
the future is that the energy markets will change considerably over the next few 
years and we’re making good progress in getting
 Genesis Energy fit to take a lead as 
markets evolve.  Customers’ energy needs are increasingly at the core of everything 
we do. We have the largest market share in New Zealand and, while we acknowledge 
our current imperfections in the way we serve customers, by employing talented 
people to run 
our business really well, obsessing about customer experience, and 
increasingly engaging customers in what they spend their money on we are heading 
down the right path to become customers’ first choice for energy management.  I 
believe that Genesis Energy has a unique and flexible portfolio of activities which 
makes it well
 placed to lead through this change.
1

2

3

As outlined in our guidance last October our performance in the first half, when 
compared to the same period last year, has been impacted by changes in macro 
market conditions.  The above average rainfall has not been good ‘Hay Making’ 
conditions for Genesis Energy, however during the period the underlying business
 
delivered a stable result and restructuring as well as the mobilising of our strategic 
initiatives has provide a strong foundation for future growth. We outlined the 
strategy to the market in November and are well underway.  
Not all the fruits of our labour are visible to you yet, however one 
that will be is the 
additional 15% of Kupe we acquired from NZOG.  The 46% stake we now hold in that 
Joint Venture not only improves free cash flow for the second half of FY17 but 
enhances our ability to create value through an integrated fuel position and ensures 
we can
 influence the timing and approach to Phase 2 compression and drilling. 
We have also seen strong growth in our LPG customer segment in the past six 
months with customer numbers up 22% and volumes up 25%. Health and safety 
performance continues to be a key priority for the company and 
it is pleasing to see 
our metrics showing significant improvement again. We also delivered $6 million of 
cost savings from optimisation activities this half and this demonstrates the ongoing 
commitment we have to drive efficiency in our business.
4

Our reset strategic vision of reimagining energy is built on three core themes: 
‘Optimising’ the business to improve short term returns, “Innovating’ for medium 
term growth and ‘Investing’ for long term value creation. This plan on slide 5 is a 
reminder from our November strategy day that there are a number
 of priorities 
which feed into these themes and critical future capabilities which we are 
developing or looking to acquire to enable execution. 
5

Onto some of the specific early wins. We have made a positive start to the 
transformation journey with a number of activities already delivered over the past 
six months. Across the ‘Optimise’ theme we have delivered significant cost savings, 
$4.5 million of which will flow through on an annual basis. Our
 cost to acquire 
declined by 15% through the use of more effective acquisition channels and we 
reduced employee costs by 6%. Across the Innovate’ theme our LPG segment growth 
was strong, we are in the final stages of putting a field force in place to target SME 
having already secured 
a major Spark contract with 3,000 ICP’s from March. Today 
we are also launching ‘The Local Energy Project’ which I will speak more about later. 
Finally, across the ‘Invest’ theme we announced that we would buy an additional 
15% interest in Kupe, which has been integrated effective January 1st this year.
 This 
was a significant transaction for Genesis Energy which required both OIA and NZPAM 
approval. It was executed within 4 months of the initial offer made to NZOG 
demonstrating our ability to plan and execute with speed. The transaction was a very 
important component of our integrated fuels strategy as 
well as our LPG growth 
strategy and provides Genesis more influence within the Joint Venture. Additionally, 
we are well progressed at implementing salesforce for service in addition to a 
number of other investment activities which have contributed towards the $6.1 
million of growth capex.
6

In addition to the achievements I have just spoken about slide 7 contains a sample of 
several strategic initiatives we have underway. Operational Excellence in both our 
Customer and Wholesale segments continues on the good work already executed in 
the first half. Building sales and retention capability is focused on more
 strongly 
aligning our reward structures with the right types of behaviours and recruiting 
teams to target our growth channels. Finally, customer insights and analysis is 
focused on developing a deep understanding of our customer so we can tailor our 
services and create enduring relationships.
We have a transformation office in place
 which is tasked with delivery of the overall 
transformation plan and we are embedding agile ways of working into the customer 
facing parts of the business to increase speed to market. It is our intention to provide 
further clarity on these and other initiatives including performance against key 
metrics when 
we announce our full year results.
I would now like to hand over to Chris to talk through our financial performance for 
the half year.
7

8

Thank you Marc and good morning. 
The result I will talk through today should be considered a solid result, which is 
consistent with previous market guidance. The result reflects the anticipated 
negative global fuel market factors, and some unforeseen significantly above average 
hydrology and warmer weather conditions. The team have done
 a good job focussing 
on the controllable levers of operating cost and retail revenues whilst preserving and 
prioritising capital for growth activities. 
As Marc has previously indicated market conditions remained challenging in the first 
half, although much of this had been anticipated as we faced into a lower oil and 
wholesale fuel market at the end of FY16 and we had guided the market accordingly. 
What had not been anticipated was storage running 19% above average which is 
traditionally not a great market environment for Genesis which resulted in 23% less 
thermal generation. EBITDAF was $155.7 million for the half which
 is down 11% on 
the prior year but excluding these impacts the underlying operating performance 
was stable as a result of a number of factors which I will touch on further shortly. 
NPAT was up 4% driven by fair value changes in financial instruments whilst free cash 
flow was down 
in line with EBITDAF. Adjusted net debt was down 2% and we have 
declared a dividend of 8.2 cps consistent with the prior period. Pleasingly, we have 
delivered $4.5 million of annualised cost savings during the half due to our ongoing 
optimisation activities.
9

Turning to slide 10, I have already touched on most of this information in the 
highlights slide so I will move straight onto slide 11 to go through the EBITDAF 
movements in more detail.
10

In this slide we have separated out the EBITDAF movements into those which are due to 
market adverse and uncontrollable conditions and one‐off transformation activities from our 
more business as usual activities. You can see that the market adverse conditions and 
transformation activities combined together account for $19 million of
 the $20 million 
variance to the prior year with the underlying operating performance relatively stable. 
If we now look at the individual movements in more detail. Lower oil prices and yield decline 
had a material impact on Kupe’s earnings for the first half with a combined impact of $9 
million. 
This had been anticipated as the oil hedges taken out at more favourable prices 
which protected the FY16 result, rolled off in the first half of FY17. Global oil prices also 
impacted the value of our long fuel position with wholesale fuel prices for both gas and LPG 
sales being negatively
 impacted by $6 million. Additionally, the warmer weather conditions 
experienced across the country resulted in reduced retail consumption resulting in a $1 
million impact. We also incurred $3 million in one off restructuring costs as we realigned the 
business into a strategically aligned corporate structure and additionally invested in 
transformation 
activities in line with our new strategic vision. 
Turning now to the controllable variances for the half. In our customer business we have 
been successful in targeting higher value customers and migrating our existing customers on 
to higher value plans. This has had a $4 million positive contribution our customer segment.
 
This was partially offset by reduced volumes from a lower number of customers. Whilst we 
have experienced a net reduction of 8,000 customers in the first half, importantly our 
Customer team have been successful in reducing the trend we had seen in the first half. We 
also delivered significant cost 
savings of $6 million in the half and benefitted from increased 
production at Kupe. Offsetting this was a decline in value from our Generation and Trading 
activities mainly due to the reduction in wholesale prices impacting the consequential 
reduction in C&I pricing, the loss of a swaption contract, and reduced value from
 our thermal 
plants. I will now look at each segments performance in turn.
11

We saw strong performance in the Customer segment in the first half up 10% and 
16% excluding one‐off items. The main drivers were price increases in both the mass 
market and TOU electricity sectors, cost savings and a decline in our cost to acquire. 
These are pleasing results and indicate
 that the controllable value drivers are being 
well managed. This was offset by volume declines from a combination of warmer 
weather and lower customer numbers.
12

In the Wholesale segment whilst the wet weather conditions favoured renewable 
over thermal generation the net impact was minimised as our fuel contracts have 
become more flexible over time. With spot electricity prices and GWAP down 14% 
over the period, thermal output was 23% down on pcp as storage levels were 19%
 
above average. The key contributors to reduced value were lower wholesale fuel 
prices across oil, LPG and methanol as the impact of the lower global oil prices and 
the roll off of hedges impacted pricing. Offsetting this it was pleasing to see $5.1 
million of cost savings delivered as our 
Wholesale team continue to have a sustained 
focus on optimising our maintenance practices and our cost base. 
13

Kupe performance is mainly impacted by the rolling off of higher priced hedges with 
the average hedge price down 35% over the period. This was offset by increased 
production despite a 12 day unplanned outage towards the end of the period. Our 
Joint Venture partners continue to do a good job
 in running a safe workplace whilst 
focussing on cost control. This is evidenced through a 4.3% reduction in operating 
costs. 
14

Optimising our business and reducing our operating costs has been one of our 
strategic themes. A key highlight for the half was the $6 million of cost savings 
delivered. $4.5 million is ongoing on an annualised basis given some of the cost 
reduction was attributable to items such as reduced coal
 handling costs as a result of 
a lower coal burn.
15

Excluding the funding on hand to settle the Kupe transaction at 31 December our net 
cash increase was $5.7 million during the period. Operating cashflow was down due 
to the lower EBITDAF, a one off tax credit in the prior comparative period and 
inventory movements relating to reduced usage of the coal
 stockpile resulting from 
reduced thermal generation. With our thermals running at very low levels this year, it 
was more economical to buy from the market to meet our commitments, which had 
an impact on cashflow as it required more cash, but was a value enhancing decision 
for Genesis. As such the 
coal stockpile did not see the same levels of reduction as we 
reported in our full year FY16 results. Financing cashflows net of Kupe were 
impacted by the repayment of borrowings.
16

Genesis Energy continues to have a strong balance sheet with gearing at 35%, an 
average tenor of 7.9 years with an average cost of debt of 5.5%. During the period 
we reduced net debt by $26m or 2.2%. We remain within our target metrics to retain 
our BBB+ rating whilst retaining
 some headroom to support our strategic priorities.
17

Our strong financial position and the current trading environment means it is 
appropriate to maintain the level of the dividend and as such we have declared an 
interim dividend of 8.2 cents per share or $82m. On a real term basis our dividends 
remain ahead of inflation since the IPO.
To 
summarise again, this should be considered a solid result, which is consistent with 
previous market guidance. The team have done a good job focussing on the 
controllable levers of operating cost, retail revenues while preserving and prioritising 
capital for growth activities. Within this, we have maintained a consistent dividend 
on pcp.
I would now like to hand over to Marc who will take you through some more detail 
on the operational performance and outlook.
18

19

Thank you Chris. 
It has been a great start to the year for our customer segment from both a financial 
and operational perspective as we have pivoted to more of a value focus. Whilst we 
are still in a period of transition we have executed on a number of strategies to
 drive 
growth in this area. Of particular note is the growth in our LPG segment as we look 
to bring our market share in this segment in line with our Kupe fuel supply. You can 
expect to see further growth activity in this area. We are also seeing early wins 
in the 
business segment where we remain under‐represented and we expect this to 
continue with a dedicated sales team in place. As an example I already mentioned 
the Spark contract we recently secured translates to a 137 GWh annual usage and 
we have also just re‐signed two other major business
 customers.
20

Market conditions were difficult in the first half with intense price competition for 
ICP’s continuing and the warm temperatures impacting retail demand which was 
down 4.5% on pcp. As an example in Auckland we had the warmest spring in almost 
20 years, 47 degree days above average. It is difficult to
 control the weather however 
and we do not see competition reducing in the near term, so our focus on building 
deeper customer engagement is critical to securing loyalty and reducing churn 
sustainably over the long term.
21

By focusing on different ways to target and acquire customers we have made a 
material reduction in our cost to acquire over the period ‐down 15%. A tactical 
approach to credits being offered and an ongoing focus on online channels both 
contributed to this result and this is improving our margins
 with new customers. We 
have also identified an opportunity to better align our sales and retention 
commission structures and third party channels to drive value maximising outcomes 
for the business.  
22

We are also looking to reduce our cost to serve to a best in class level which will 
come about by finding more efficient ways of servicing our customers supported by 
technology investment to encourage more digital transactions. Within this we have 
had an 11% reduction in FTE’s over the past
 12 months and call volumes have 
reduced 9% over the same period. We have recently upgraded our CIC phone system 
which manages the routing of calls and emails to Genesis which will enable us to 
more efficiently handle our customer interactions. We are also in the final stages of 
implementing 
Salesforce for service to support our customer service representatives 
by removing complexity of multiple systems and provide more personalised service. 
23

LPG remains a key strategic priority for Genesis Energy around the ‘Innovate’ 
strategic theme, even more so now with our increased ownership of Kupe and the 
access to LPG this provides. There is a significant disconnect between this upstream 
position and our current market share and the growth numbers we are
 seeing is a 
testament to the effectiveness of our strategy to address this. This goes across both 
the residential segment and C&I where we have taken delivery of our first bobtail 
truck, affectionately known internally as Bobby, which is already seeing a strong 
uptake. Importantly, to support this strategy is 
an investment in innovation activities 
to enhance the customer ordering experience. We have already implemented a C&I 
bottle management solution to give customers visibility over when their bottles are 
running low with the ability to automatically reorder at specified levels. The 
customer feedback from this product has been extremely positive and
 a key pillar of 
our Energy Management ambition where we can remove the hassle for customers by 
using targeted technology solutions.  We are now in the process of developing a 
similar solution for residential customers. Energy Online also continues to deliver 
strong growth following its relaunch in FY16 and it 
remains an important growth 
brand for us.
24

Another pillar of our Energy Management ambition being delivered through our 
strategic initiatives under the ‘Innovate’ theme is to driving useful insights for our 
customers to enhance their energy experience. Most of us wouldn’t accept a credit 
card bill from our bank that was not itemised with each transaction over the
 prior 
month so why should we accept an energy bill that isn’t itemised and just provides 
one blob number to pay.  In this light, last year we entered into a relationship with 
Canadian based energy insights company Ecotagious around bill itemisation and 
benchmarking. The feedback we received from our initial pilot 
of 10000 customers 
last year was very positive and drove improved retention rates. Customers 
particularly liked the fact the reports were easily understood and provided 
meaningful information on the way they used their energy as well as suggestions for 
future efficiencies. This pilot will be extended further in 2017 before scaling
 to the 
rest of the market. This is a great example of how we intend to increase the pace of 
innovation in our market, by starting small, learning fast and scaling when we know 
what works. 
25

Continuing this theme on slide 26, I am pleased to announce today that Genesis 
Energy is launching a collaboration with customers and other industry partners 
including Powerco to design game‐changing digital tools that will re‐imagine how 
customers use energy. This the first phase in a planned three‐year program, ‘The
 
Local Energy Project’ will make use of Genesis Energy’s own digital lab that, through 
scaled agile methodologies, is accelerating the development of new products that 
will improve customers’ engagement and experience with energy. This project based 
in Martinborough and its surrounds will allow the community the ability to 
participate in a 
project leading early change whilst Genesis will benefit by working 
and learning from our customers before scaling new products and services across the 
rest of the market.
26

Moving now to the wholesale segment of the market on slide 27, as we have 
previously outlined, macro factors had a large impact on performance. Weather 
conditions favoured renewables over thermal generation and this led to lower spot 
prices. Offsetting this was our lower fuel costs and significant cost savings that
 were 
delivered. 
27

As you’ve heard frequently over the last few weeks of results 2016 was a wet year, 
particularly in catchments where our peers run hydro, and as a result storage levels 
were high and our thermal generation was not required to run which led to lower 
spot prices. The wet conditions also
 impacted agricultural consumption with Q4 
South Island demand down 200GWh compared to average volumes over the past 
three years and the previously mentioned above average temperatures impacting 
residential demand.
28

Genesis Energy is, however, in a unique position with its generation portfolio –it has 
the choice of whether to run thermal, hydro, or to buy on market and preserve its 
higher cost units to suit market conditions. This offers us downside protection 
against unfavourable market conditions and this is reflected in
 our net generation 
position being relatively flat over the period. We have also been able to strategically 
use our gas book and burn less coal in the Rankines which has reduced our carbon 
emissions and highlights the benefits of our fuel flexibility. Whilst our gas book does 
have some challenges in 
the short term, there is material upside post 2020 when our 
legacy contracts expire and we also expect the changing LPG marketplace from 
wholesale to retail to improve our margins. 
29

Near term, our ongoing focus on cost optimisation in generation delivered further 
results in the first half through a combination of reduced headcount, improved plant 
expenditure and lower contracting costs from lower coal burn –shown on slide 30. 
We have also implemented a new campaign approach to maintenance which is 
expected
 to deliver further savings in the future.
30

We quickly put our ‘Invest’ strategic priority into action in the first half with the 
acquisition of an additional 15% of Kupe. There are a number of clear benefits to 
increasing our ownership –further integration of our fuel position, increased 
exposure to a higher performing field in a declining gas reserve
 market and greater 
influence over the timing and scale of Phase II development. Whilst the field was 
impacted by lower oil prices this half and an unplanned outage, with oil prices 
stabilising and cash flow remaining strong Kupe remains a valuable investment for 
Genesis Energy.
31

We did, unfortunately, incur a 12 day unplanned outage which had an unexpected 
net impact to our first half performance, further compounded by a longer term LPG 
outage. Both issues have now been resolved and we expect to see production 
capacity availability at or near full capacity for the remainder of
 the financial year.
32

As I mentioned in the key highlights section our commitment to zero harm is 
continuing to show results with our TRIFR down 70% over the past 12 months. What 
has impressed me since joining Genesis Energy is the high level of engagement our 
staff have on health and safety and it
 remains a core key performance measure for 
every person in the business. Our aim is to capture this passion of our employees 
and direct it towards our customers too, while ensuring we continue to maintain 
focus on zero harm.  I am confident, that in time, the passion and commitment from 
Genesis people will deliver a similar result for customers as it has for the wellbeing 
of each other.
33

34

Turning to our outlook, we have updated our guidance to a range of 320 to 330 
million dollars for the full year which includes our increased share of Kupe and some 
of the unexpected trading conditions we have spoken about today. Our target 
earnings profile remains to deliver you a $400m+
 EBITDAF company by FY21. 
In summary, it has been a positive start to FY17 for Genesis. We have reset our 
strategy, been the first mixed ownership model to execute a significant acquisition, 
grown one of our key product segments and delivered value in retail prices and cost 
savings by focusing 
on controllable operational factors.
35

I wanted to finish on slide 36 by talking about why Genesis Energy is a good 
investment proposition.
When we provided our updated strategy to the market in November this was against 
a backdrop of a changing market environment where the traditional utility view of 
energy is changing to being a 
retailer of services as revenues move downstream 
towards customers. Being successful in this environment will require substantial 
shifts in every part of Genesis Energy’s business. We have strong foundations in place 
to support this; a customer centric approach which is core to everything we do, a 
unique generation portfolio which is
 flexible in all market conditions, an integrated 
fuel position that can be leveraged to drive value from well‐head through to 
consumers and a rapidly evolving approach to the way we work inside Genesis which 
is based on challenging market norms to define new approaches to energy 
management. 
To conclude, 
when I look at where Genesis Energy is placed now I believe we are well 
positioned to become a leader in energy management, and we are building solid 
capabilities already to manage that transition. We have a talented team committed 
to driving success in every part of our business and this
 will translate into increased 
value for our shareholders. With thoughtful insight, acute focus and action we are 
well on our way with our transformation journey.
With that, I’d like to conclude our presentation and open up for questions.
36

37

38

39

40

41